Instrumente im Handlungsfeld Personalentwicklung

Instrumente zur Umsetzung von Gender Mainstreaming im Handlungsfeld Personalentwicklung

PE, also Personalentwicklung, umfasst alle Maßnahmen zur Ausbildung und Erhaltung des Arbeitsvermögens der Beschäftigten einer Organisation. Beschäftigte sind gerade in rohstoffarmen Ländern die wichtigste Ressource von Organisationen - und jede Organisation hat Beschäftigte. Folglich ist PE ein zentrales Handlungsfeld jeder Organisation. Die Integration von Gleichstellungsorientierung in die PE ist deshalb für die Verankerung von GM in der Organisation auch von besonderer Bedeutung.
Auf der Fachtagung "Instrumente zur Umsetzung von GM" des GenderKompetenzZentrums an der Humboldt Universität zu Berlin wurde der Einsatz von Instrumenten speziell im Handlungsfeld (HF) Personalentwicklung (PE) thematisiert. Die einleitende Präsentation vom GenderKompetenzZentrum gab einen Überblick über das HF PE und stellte die Ansatzpunkte heraus, die PE für die Entwicklung und Anwendung gleichstellungsorientierter Instrumente bietet. Danach wurden zwei PE-Instrumente aus dem Bereich der Qualifizierung präsentiert, die konkret aufzeigen, wie Gleichstellungsorientierung in der PE allgemein und in Instrumente der PE integriert werden kann.

Wie kommt Gender in den PE-Mainstream?

Gender kommt in den Mainstream der Personalentwicklung u.a. durch gleichstellungsorientierte PE-Instrumente, also durch Arbeitsmittel, die eine durchgängig gleichstellungsorientierte Arbeit im HF PE erleichtern. Sie haben im Kern immer dieselbe Struktur:

• Analyse der Ausgangssituation unter Gender-Gesichtspunkten
  Hier wird beispielsweise nach der Verteilung von Frauen und Männern nach Hierarchiestufen, Verdienst, Arbeitsbereichen usw. gefragt. Hierzu kann in der öffentlichen Verwaltung der Gleichstellungsplan verwendet werden. Anschließend wird gefragt, ob das Ergebnis unter Gleichstellungsperspektive zufriedenstellend ist. Jetzt müssen verbindliche Gleichstellungsziele entwickelt und in der Organisation kommuniziert werden.
  

• Fachaspekte im Umsetzungsprozess
  Hierzu gilt es, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, die Gleichstellungsaspekte in den Mainstream der PE integrieren. Anforderungsprofile sind hierfür ein gutes Beispiel.
  

• Sensibilisierung und Kompetenzaufbau
  Der Umsetzungsprozess selbst braucht sensible und kompetente Akteure. Daher ist es sinnvoll, Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen für Gleichstellung zu sensibilisieren und nach und nach gleichstellungsorientierte Fachkompetenz in allen Bausteinen der PE aufzubauen.
  

• Beteiligungsorientiertes Umsetzungsverfahren
  Der gesamte Umsetzungsprozess steht und fällt mit dem Umsetzungsverfahren. Zwar kommen gleichstellungsorientierten PE-Bausteinen und der Führungsebene eine große Bedeutung zu, die Veränderung des Mainstream hängt aber davon ab, dass sich auf allen Ebenen möglichst viele Mitarbeitende für die Umsetzung engagieren. Dafür sind Beteiligungsmöglichkeiten zu schaffen, die eine gleichberechtigte Partizipation ermöglichen.
  

Gender-Aspekte in der PE:

Zunächst stellt sich also immer die Frage nach Gender im HF PE: Wer ist aus Gleichstellungsperspektive wie von Personalentwicklung betroffen? Hier ist eine gender-kompetente Analyse gefragt. Sie lässt sich anhand der vier von der OECD entwickelten Dimensionen von Gender, auf die die Europäische Kommission Bezug nimmt, erstellen:
(1) Repräsentation: z.B. Welche Beschäftigten sind bei der Entwicklung und Durchführung von PE-Maßnahmen als Zielgruppen und als Zuständige repräsentiert?
(2) Ressourcen: z.B. Wie sind die Ressourcen der Organisation auf die Beschäftigten in ihrer Vielfalt verteilt? In welche PE-Maßnahmen für welche Zielgruppen fließen viele Mittel, in welche wenig Mittel?
(3) Lebensbedingungen: z.B. Wie werden die unterschiedlichen Lebensbedingungen der Beschäftigten bei PE-Maßnahmen berücksichtigt?
(4) Normen und Werte: z.B. In welche Organisationskultur ist PE eingebettet? Wie wird Leistung definiert, welche stereotypen Zuschreibungen erfahren Beschäftigte? Auf welchen Normen und Werten basieren Auswahl, Beurteilung und Beförderung von Beschäftigten?

Die Routinen – der Mainstream

Ist einmal klar, wie Geschlechterverhältnisse in einer Organisation strukturiert sind, müssen im zweiten Schritt diese Gender-Aspekte in die alltäglichen Routinen von PE integriert, also die Maßnahmen der PE gleichstellungsorientiert gestaltet werden. Folglich stellt sich die Frage nach der genauen Beschaffenheit dieser alltäglichen Routinen, also nach dem Mainstream. Der Mainstream besteht aus den regulären Arenen und Akteure von Personalentwicklung in ihren jeweiligen Aufgabenbereichen und Zuständigkeiten und den etablierten Maßnahmen der PE. Um Gender in die PE zu integrieren, muss also geklärt werden, wer was warum und wie tut, um das Arbeitsvermögen der Beschäftigten auszubilden und zu erhalten.
Personalentwicklung erfolgt insbesondere durch Potenzial- und Leistungseinschätzung, beispielsweise durch Maßnahmen der Personalauswahl und –beurteilung, der Qualifizierung z.B. in Aus-, Fort- und Weiterbildung und der Arbeitsgestaltung z.B. in Arbeitsverträgen, Arbeitsaufgaben oder Entgelt. Detaillierte gender-kompetente Analysen können zeigen, wo sich diese Einzelmaßnahmen verbessern lassen. Hier lässt sich andeuten, inwiefern Gender eine Rolle spielt.

Gender im Mainstream – erste Hinweise

In der Potenzial- und Leistungseinschätzung spielen Bewertungskriterien eine große Rolle. Sie werden in Mitarbeitsgesprächen oder Beurteilungsverfahren verwendet und prägen und sind geprägt von Gender. Wichtige Fragen sind:

• Welche formalen und welche informellen Kriterien spielen eine Rolle? Welche Kriterien sind tatsächlich wie wirksam?
• Wie wurden Bewertungskriterien entwickelt: Spiegeln sie die Anforderungsprofile der jeweiligen Stellen wieder? Ein Indikator: Sind die Kriterien umfassend und geschlechtsneutral formuliert?
• Was sagen die Kriterien inhaltlich: Sind sie geschlechtergerecht ausgestaltet? Berücksichtigung sie unterschiedliche Lebenslagen? Werden Sie den Bedürfnissen der Organisation gerecht – oder folgen sie anderen Leitbildern?

Gender-Aspekte von Qualifizierung zeigen sich beispielsweise in der Verwendung bestimmter Methoden, in der Fokussierung bestimmter Themen oder der Ansprache bestimmter Zielgruppen. Beispielweise fragt sich:

• Ist im zuständigen Gremium die notwendige Kompetenz zur gleichstellungsorientierten Gestaltung von Fortbildungsprogrammen vorhanden?
• Wer wählt nach welchen Kriterien Dozentinnen und Dozenten für die Aus-, Fort- und Weiterbildung aus? Ist Gender-Kompetenz auch ein Auswahlkriterium?

Entwicklungsmöglichkeiten von Beschäftigten werden wesentlich durch die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit beeinflusst. Hier spielt die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen eine entscheidende Rolle. Hier stellen sich viele Fragen:

• Gibt es eine geschlechtsspezifische vertikale Segregation des Arbeitsmarktes? Ein Beispiel ist die arbeitsvertragliche Segregation in befristet oder unbefristet Beschäftigte, Teilzeit oder Vollzeit, nicht qualifizierte oder qualifizierte Tätigkeiten.
• Wie werden an wen bestimmte Tätigkeiten und Ressourcen zugewiesen? Sie entscheiden über berufliche Entwicklungschancen.
• Wie sind Organisationskultur und Arbeitszeitregelungen beschaffen? Wird tatsächlich die Vereinbarkeit von beruflichem und außerberuflichem Leben ermöglicht?
• Sind Lohn- und Entgeltbestimmungsverfahren tatsächlich diskriminierungsfrei?

Gleichstellungsorientierte Instrumente in der PE

Professionelle PE arbeitet in den genannten Bereichen mit Konzepten und Instrumenten. GM bedeutet, Gleichstellungsorientierung sowohl in die Konzepte als auch in die Instrumente zu integrieren. Konzepte beschreiben entweder die PE-Strategie insgesamt (z.B. Personalentwicklungskonzepte) oder einzelne PE-Maßnahmen (z.B. Personalführungskonzepte). Instrumente leiten die konkrete Durchführung einer bestimmten PE-Maßnahme praktisch an. Aus den beschreibenden Konzepten werden also handlungsanleitende Instrumente für diejenigen entwickelt, die für die Umsetzung dieser PE-Maßnahme zuständig sind. Ein Beispiel sind Leitfäden für Führungskräfte zur Durchführung von Kooperationsgesprächen. Wie lässt sich hier gleichstellungsorientierter arbeiten?

• PE-Konzepte und PE-Instrumente müssen zunächst entwickelt und dann in der Praxis angewendet werden. Die Entwicklung ist vor allem Aufgabe der für Personalentwicklung zuständigen Einheit in der Organisation, z.B. der Personalabteilung, und erfolgt optimal gemeinsam mit denen, die Konzepte und Instrumente später anwenden müssen. Das sind insbesondere Führungskräfte.
• Führungskräfte sind bei der Umsetzung von GM in der Organisation entscheidend. Erstens sind sie für die Implementierung von GM als Entwicklungsprozess der Organisation insgesamt mitverantwortlich – schließlich funktioniert GM nur mit top-down. Zweitens müssen Führungskräfte in ihrer eigenen Facharbeit, also vor allem in der Personalarbeit, Gleichstellung befördern – also auch für die Entwicklung von gleichstellungsorientierten Instrumenten im HF PE sorgen und diese durchgängig anwenden.
• Gleichstellungsorientierte PE greift auf das Wissen aus der Frauen-, Männer- und Geschlechterforschung zu Gender-Aspekten in PE-Maßnahmen zu, muss also gender-kompetent gestaltet werden. Kurz gefasst bedeutet das, bei der Entwicklung und Aktualisierung von PE-Konzepten und PE-Instrumenten von vornherein die mögliche Unterschiedlichkeit der Beschäftigten zu berücksichtigen. Dieses Gender-Wissen muss in die alltäglichen Routinen im HF PE selbstverständlich eingehen, so dass Diskriminierung abgebaut und Gleichstellung der Beschäftigten in ihrer Vielfalt gefördert wird. Konzepte und Instrumente sind aber immer nur so gut, wie ihre Anwendenden gender-kompetent sind.
• Gender-Kompetenz kann Unterschiedliches bedeuten. Für die Tätigkeit im HF Personalentwicklung ist wichtig, Diskriminierung in der beruflichen Entwicklung der Beschäftigten abbauen und Gleichstellung für die Beschäftigten in ihrer Vielfalt fördern zu wollen, um die Geschlechterverhältnisse in der eigenen Organisation, also die Zusammensetzung der Beschäftigten in allen Geschäftsbereichen und auf allen Hierarchieebenen zu wissen und regelmäßig um die Kenntnis der aktuellen Datenlage bemüht zu sein, und Instrumente gleichstellungsorientierter Personalentwicklung zu kennen und anwenden sowie notwendige zielgruppendifferenzierte Förderungsmaßnahmen (z.B. Förderung von Frauen in bestimmten Lebenslagen, Teilzeitbeschäftigten, älteren Beschäftigten mit Migrationshintergrund, Beschäftigten mit Familienpflichten usw.) durchführen zu können.

Herausforderungen bei der Umsetzung von GM in der PE

GM stößt nicht immer auf Zustimmung, sondern manchmal auch auf Skepsis oder Widerstände. Hier liegen Herausforderungen gerade im HF PE.

• Eine Herausforderung besteht darin, einerseits Beschäftigte in ihrer Unterschiedlichkeit differenziert wahrzunehmen, andererseits jedoch Unterschiede nicht stereotyp zu- oder festzuschreiben. Personalverantwortliche sind angehalten, eine professionelle Balance zwischen differenzierter Wahrnehmung von Differenz und von Gleichheit zu finden und Verzerrungseffekte zu vermeiden. Dazu gehört es, deren Entstehungs- und Erscheinungskontexte zu erkennen. Beispielsweise sollte PE die statistisch erwiesene unterschiedliche Platzierung von Männern und von Frauen in der gesellschaftlichen Arbeitsteilung zur Kenntnis nehmen und die derzeit typische Zuständigkeit von Frauen für Familienarbeit berücksichtigen. Zugleich sollten PE-Maßnahmen nicht von einer unveränderbaren geschlechtsspezifischen Arbeitsteilung ausgehen, sondern durch entsprechende Maßnahmen vielmehr deren Veränderung befördern.
• Eine Herausforderung ist die klare Differenzierung zwischen GM, Gleichstellung und Frauenförderung. GM ist die Strategie mit dem Ziel Gleichstellung, bei deren Umsetzung Frauenförderung eine mögliche Maßnahme unter anderen sein kann. Dies sollte in Konzepten und Instrumenten klar gesagt werden. Der „Gender“- Begriff verweist sehr deutlich auf die tatsächliche Vielfalt dessen, was Geschlechterverhältnisse ausmacht und durch welche Maßnahmenvielfalt sie folglich auch verändert werden müssen. Gender bezeichnet also ein breites Spektrum von Fragen und darf nicht nur auf „die Frauen“ reduziert werden.
• Eine Herausforderung liegt in dem Charakter von GM, eine Strategie zur Veränderung der alltäglichen Routinen zu sein. Gleichstellungsorientierte PE-Instrumente sollen tatsächlich zu Veränderungen in den Routinen führen – also Gleichstellungsorientierung in den mainstream bringen. Wenn z.B. ein Kommunikations-Training als spezielle Fördermaßnahme für Frauen angeboten wird, bleibt dies eine isolierte Maßnahme (sidestream), solange nicht auch die Bewertungskriterien in Mitarbeitsgesprächen oder die Kommunikationskultur in Besprechungen auf mögliche Diskriminierungsquellen in Form von Sanktionierung oder Belohnung stereotypen Kommunikationsverhaltens überprüft und ggf. optimiert werden. Auch wird ein Vereinbarkeits-Coaching für Männer nur dann nachhaltig Routinen verändern, wenn gleichzeitig Organisationskultur und Arbeitszeitregelungen hinsichtlich Vereinbarkeit ins Visier genommen werden.
• Eine Herausforderung ist durch den Umfang des Handlungsfeldes PE gegeben. Es wird nie ein gleichstellungsorientiertes PE-Instrument reichen, sondern es geht angesichts der Vielfalt von PE-Maßnahmen um mehrere maßnahmenspezifische gleichstellungsorientierte PE-Instrumente.

Zwischenbilanz aus der Praxis: Vom PE-Konzept zu gleichstellungsorientierten PE-Instrumenten

Die Beratungserfahrungen des GenderKompetenzZentrums an der HU Berlin zeigen, dass GM sowohl an den Konzepten als auch an den Instrumenten im HF PE ansetzen kann und muss. Dabei sind zwei Situationen typisch: Entweder gibt es bereits ein Konzept oder Instrument, das gleichstellungsorientiert optimiert werden muss. Oder es gibt weder Konzept noch Instrument, sondern diese sollen (neu) entwickelt werden – mit integrierter Gleichstellungsorientierung.

• Wenn es Konzepte oder Instrumente gibt, wird meist ein vorläufiges Übergangsinstrument benötigt, in dem Hinweise zur gleichstellungsorientierten Optimierung der bisherigen Routinen, also des vorliegenden PE-Konzeptes oder eines vorliegenden Leitfadens für Führungskräfte zur Durchführung von Mitarbeitsgesprächen gesammelt sind. Ziel ist es dann, die vorhandenen Instrumente gleichstellungsorientiert zu gestalten.
• Wenn es keine Routine-Instrumente gibt, kann im gesamten Entwicklungsprozess von vornherein Gleichstellungsorientierung einfließen. So lassen sich direkt Konzepte zur differenzierten und adäquaten Förderung des Beschäftigtenpotenzials oder ein „Leitfaden für Führungskräfte zur Durchführung professioneller Mitarbeitsgespräche“ entwickeln.

Beispiele

Im BMFSFJ ist ein PE-Konzept mit Gleichstellungsaspekten entwickelt worden, das auf der Homepage des BMFSFJ zur Verfügung steht.
Gudrun Neuper, Diplom Gender Managerin, hat einen Leitfaden für qualitativ gutes Mentoring (info@mentoringleitfaden.de) entwickelt.
Dr. Gisela Pravda hat umfassende geschlechtersensible Instrumente in der Weiterbildung (www.genderanalysen.de) entwickelt. Sie verwies auf der Tagung des GenderKompetenzZentrums auf Prüfdimensionen für eine geschlechtergerechte Bildung: diskriminierungsfreie Sprache, geschlechtergerechte Inhalte und gendersensible Didaktik. Sie sind imLeitfaden für die Begutachtung von Fernlehrgängen vom Bundesinstitut für Berufsbildung enthalten.

Fragen und Perspektiven

• Was macht ein Instrument gut?
• Wie viel Gender-Kompetenz setzen Instrumente voraus? Wie wird diese erzielt?
• Was sind Mindeststandards für gute Instrumente der PE und wie werden sie operationalisiert?
• Was funktioniert, was ist Etikettenschwindel?

Insgesamt kann PE ihrer Funktion nur gerecht werden, wenn Gleichstellungsorientierung in alle Maßnahmen zur Ausbildung und Erhaltung des Arbeitsvermögens der Beschäftigten einer Organisation integriert wird, denn nur geschlechtergerechtes und gleichstellungsorientiertes Handeln sorgt für gute Beschäftigte und für bleibende Beschäftigte. Damit ist auch das Spannungsfeld gekennzeichnet, in dem sich PE bewegt: Sie muss den Bedarf der Organisation nach guten Beschäftigten decken, und sie muss Interessen der einzelnen Beschäftigten aufnehmen.