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Personalauswahl

Personalauswahl

Die Personalauswahl spielt im modernen Personalmanagement eine wichtige Rolle. Für zukünftige Aufgaben sollen die geeignetste Bewerberin bzw. der geeignetste Bewerber gefunden werden. Dieser Prozess beginnt mit einer Analyse der Anforderung auf einer Stelle und endet mit der Einstellungsentscheidung. Hierbei haben sich Anforderungsprofile, wie sie beispielweise von der Deutschen Rentenversicherung entwickelt wurden, als besonders geeignet erwiesen. Stellenprofile verhindern, dass sich die Auswahlentscheidung in erster Linie an der Vorgängerin oder dem Vorgänger orientiert.

Rechtlicher Rahmen
Für die Gleichbehandlung aller Personen in der Personalauswahl gibt es einen rechtlichen Rahmen. Auswahlentscheidungen müssen sich zwingend an diskriminierungsfreien Auswahlkriterien orientieren. Die EU-Richtlinie 2002/73 EG und der § 611a BGB verbieten unmittel- und mittelbare Diskriminierung bei der Begründung von Arbeitsverhältnissen. In § 80 BetrVG Abs. 1 S. 2a und in § 68 Abs. 1 S. 5a werden Betriebsrat bzw. Personalvertretung aufgefordert, die tatsächliche Gleichstellung von Frauen und Männern zu fördern. Die Dienststellen der Bundesverwaltung sollen gemäß § 7 BgleiG darauf hinwirken, dass die Auswahlkommission zu gleichen Teilen mit Frauen und Männern besetzt sind.

Anforderungsprofile
Diese rechtlichen Vorgaben bedeuten in der Praxis oft eine Herausforderung. Studien zeigen, dass das Geschlecht und die persönlichen Eigenschaften des vorherigen Beschäftigten die Vorstellung der Stellenanforderungen maßgeblich beeinflusst. Das Bild der Person überlagert das Stellenprofil. Es zeigt sich eine Tendenz Personen mit ähnlichen Eigenschaften und dem gleichen Geschlecht für den "idealen Bewerber" zu halten.
Gegensteuern lässt sich, indem geschlechtsneutrale Anforderungsprofile detailliert auf der Grundlage der konkreten Arbeitsaufgaben einer Stelle angefertigt werden. In solchen Profilen, die im günstigsten Fall für alle Stellen einer Organisation zur Verfügung stehen, werden die notwendigen Kompetenzen (Qualifikationen und Fähigkeiten) zur Aufgabenerfüllung festgelegt. Grundlage für diese Einteilung bildet in der Regel ein Kompetenzkataolg, der die Kernkompetenzen in einer Organisation beinhaltet. Solche Anforderungsprofile bilden einen wichtigen Baustein für ein modernes und transparentes Personalmanagement. Sie sind nicht nur Grundlage für Auswahlverfahren, sondern können auch Basis der Leistungsbeurteilung sein.

Auswahlkriterien
Personalauswahl beruht häufig auf stereotypen Zuordnungen von Eigenschaften oder Personen, die in die subjektiven Vorstellungen der Vorgesetzten „passen“. Das führt nicht zur optimalen Besetzungsentscheidung, da arbeitsplatzirrelevante Aspekte Eingang in die Einschätzung finden. So werden Frauen oft als „nett“, aber nicht durchsetzungsfähig (also als „zu nett“) eingestuft, Männer oft als „freundlich“ und doch durchsetzungsfähig (also als „nett genug“) eingeschätzt. Ebenso ergeben sich positive Einschätzungen aus geteilten Interessen, die für den Arbeitsplatz oft bedeutungslos sind, oder aus ähnlichen Lebensweisen, die ebenfalls keine Rolle spielen (sollten). Solche Verzerrungseffekte können auch bei anderen Personalentscheidungen eine Rolle spielen.
Gegensteuern lässt sich, indem Auswahlkriterien direkt aus dem Anforderungsprofil der Stelle abgeleitet werden, wobei unterschieden werden sollte in zwingend notwendige und zusätzliche Anforderungen. Damit kann ein relativ objektiver Maßstab für die Einschätzung des Personals gefunden werden. Personen werden so an Hand ihres Qualifikationsprofils vergleichbar. Für Verzerrungen anfällige persönliche Eigenschaften treten in den Hintergrund. Für das Einstellungsgespräch kann darauf aufbauend eine Checkliste erstellt werden.

Einstellungsgespräch - Interview
Gerade im Einstellungsgespräch wirken sich aufgrund der persönlichen Interaktion unhinterfragte Vorverständnisse oft subtil und für die Qualität der Entscheidung nachteilig aus. Eine quotierte Besetzung und eine einheitliche Checkliste für die Gespräche können dieser Tendenz entgegen wirken. Folgende Aspekte sind beim Bewerbungsgespräch besonders wichtig:

Ähnlichkeit zwischen Bewerber/-in und Interviewer/in:
Menschen, die den Entscheidenden selbst ähnlich sind (z.B. gleiches Geschlecht, gleiches Alter, gleiche Herkunft), werden tendenziell positiver eingeschätzt als andere. Untersuchungen belegen, dass daher männliche Entscheider dazu tendieren, männliche Bewerber positiver einzuschätzen als gleich qualifizierte Bewerberinnen. Gegensteuern lässt sich, wenn im Gespräch nur Informationen notiert werden, aber erst nach dem Gespräch in einer paritätisch besetzten Runde bewertet wird.

Geschlechtsstereotype Zuschreibung und Erwartungen:
Die Einschätzung einer Person wird maßgeblich davon beeinflusst, ob sie sich geschlechterrollenkonform verhält. Verhaltensweisen z.B. die eigene Meinung zu vertreten, gelten bei Männern durchweg positiv, können bei Frauen aber zu eher negativen Einschätzungen führen. Frauen werden als streitsüchtig betrachtet. Die unterschiedliche Bewertung der gleichen Verhaltenweisen ist besonders bei Stellen, die selbst männlich oder weiblich konnotiert sind, sehr ausgeprägt.
Es wird insbesondere negativ bewertet, wenn Frauen sich abweichend vom Stereotyp verhalten („Rollendiskrepanz“). In männlich konnotierten Arbeitsbereichen (z.B. Leitungspositionen, technische Berufe) hat das zur Folge, dass Frauen entweder der Stelle entsprechend maskulin, aber dann als „zu männlich“, oder aber als „feminin“ und damit der Stelle nicht entsprechend wahrgenommen werden. Gegensteuern lässt sich mit Hilfe der beschriebenen Anforderungsprofile.

Selbstdarstellung – Impression Management:
Personen treten unterschiedlich auf und werden oft – auch unbeabsichtigt – entsprechend ihres Geschlechts unterschiedlich wahrgenommen. Das beginnt bei der Kleidung und reicht bis in ein fachliches Gespräch. Beispielsweise wird Erfolg bei Frauen oft auf Glück und günstige Umstände zurückgeführt, während er bei Männer Leistungen häufiger mit ihren Fähigkeiten attribuiert wird. Diese Zuschreibung wird von den betroffenen Personen häufig noch verstärkt. In der Auswahlentscheidung kommt es folglich auch auf ein angemessenes Impression-Management an. Die überzeugende Darstellung der eigenen Kompetenzen, kann in der konkreten Entscheidungssituation zum ausschlaggebenden Erfolgskriterium werden.

Auswahlentscheidung

Wichtige Voraussetzung für die diskriminierungsfreie Personalauswahl ist das Wissen um mögliche Verzerrungseffekte und die Kompetenzen Ungleichbehandlungen zu vermeiden. Studien zu stereotypem Verhalten zeigen deutlich, dass Geschlechterstereotype insbesondere dann sehr stark wirken, wenn sich Personen dieser Stereotype nicht bewusst sind. Es bietet sich daher an, entsprechende Sensibilisierungsmaßnahmen im Rahmen der Führungskräfteweiterbildung durchzuführen.
Die Bereitschaft sich mit Fragen der Gleichbehandlung zu beschäftigen, kann durch die in § 24 BGleiG vorgesehene jährliche Erfassung der Zahlen von Frauen und Männern bei Bewerbung, Einstellung, beruflichen Aufstieg und Fortbildung erhöht werden. Stellt sich hierbei heraus, dass sich überwiegend Männer bewerben, können Ausschreibungen auf Geschlechterstereotype hin untersucht werden. Werden vor allem Männer eingestellt, obwohl es eine ausreichende Zahl qualifizierter Bewerberinnen gibt – oder vice versa – muss das Bewerbungs- und Auswahlverfahren auf diskriminierende Elemente überprüft werden. Auf diese Weise kann ein Controlling etabliert werden, das die Auswahlentscheidungen in der Organisation systematische auf ihre geschlechterspezifischen Auswirkungen hin überprüft. Eine wichtige Grundlage für eine moderne und dienstleistungsorientierte Verwaltung.


Weiterführende Literatur

  • Beus, Hans Bernhard: Leitlinien der Personalentwicklung im Zuge der weiteren Verwaltungsmodernisierung. Rede zur Eröffnung der Fachtagung „Personalauswahl im öffentlichen Dienst“ in der BKöV am 3.05.2006.
  • Deutsche Rentenversicherung – Abteilung Personal: Welche Anforderungen werden an mich gestellt? Broschüre für die Mitarbeitenden, 2005.
  • Thomas Eckes: Geschlechterstereotype: Von Rollen, Identitäten und Vorurteilen; in: Ruth Becker, Beate Kortendiek (Hg.), Handbuch Frauen- und Geschlechterforschung. Theorie, Methoden, Empirie, 2004.
  • Kay, Rosemarie: Auf dem Weg in die Chefetage. Betriebliche Entscheidungsprozesse bei der Besetzung von Führungspositionen. Hg.: Institut für Mittelstandsforschung. Bonn. 2007.
  • Kay, Rosemarie: Gewinnung und Auswahl von MitarbeiterInnen, in: Gertraude Krell (Hg.), 2008. S. 175-194.
  • Krell, Gertraude (Hg.), Chancengleichheit durch Personalpolitik – Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH; 5. Aufl. 2008.
  • Kadishi, Bernadette: Das Instrument zur Erfassung von Schlüsselkompetenzen IESKO. In: Kadishi, Bernadette (Hrsg.): Schlüsselkompetenzen wirksam erfassen. Personalselektion ohne Diskriminierung. 2001, S. 13-53.
  • Kadishi, Bernadette (Hg.): Schlüsselkompetenzen wirksam erfassen. Personalselektion ohne Diskriminierung. 2001.
  • Krumpholz, Doris: Wahrnehmung von Frauen bei Einstellungen und Beurteilungen; in: Gleichstellung in der Praxis 2005/5, S. 23-28.
  • Nadler, Jutta, Wir sind weder Stuten noch bissig. Wie Frauen lange gehegten Vorurteilen begegnen und sie abbauen können; in: GiP 2/2009, S. 14-19.

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