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Verankerung von Zuständigkeiten

Verankerung von Zuständigkeiten

Zu den Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Umsetzung von Gender Mainstreaming (GM) in der öffentlichen Verwaltung zählen u.a. die Entwicklung eines Implementierungskonzeptes, die Umsetzung des Top-Down-Prinzips, Fortbildungsmaßnahmen sowie die Verteilung von Zuständigkeiten.

Der Etablierung von klaren und effektiven Zuständigkeiten kommt eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von GM zu. Die allgemeine Aufgabenbeschreibung zu GM durch die Gemeinsame Geschäftsordnung (GGO) der Bundesministerien ist die Grundlage für eine konkrete Zuständigkeitsverteilung. Laut § 2 GGO haben alle Ressorts die Aufgabe, GM bei allen politischen, normgebenden und verwaltenden Maßnahmen der Bundesregierung zu berücksichtigen. Jedes Ressort ist dabei selbst verantwortlich, die Zuständigkeiten so zu verteilen, dass die nachhaltige Umsetzung von GM gesichert ist. Ein allgemeiner Hinweis dazu, dass nun alle Beschäftigten verpflichtet sind, Gender-Aspekte in ihre tägliche Arbeit zu integrieren, ist nicht ausreichend.

Die bisherigen Erfahrungen in den Bundes- und Landesverwaltungen mit der Umsetzung von GM zeigen, dass die Beschäftigten Unterstützung brauchen bei der Aufgabe,  Gender-Aspekte in ihre Arbeit zu integrieren. Oft existieren keine genauen Vorstellungen darüber, wie sich GM im eigenen Arbeitsbereich konkret umsetzen lässt. Die Beantwortung der Frage, wer welche Aufgabe zu erfüllen hat und damit für die Erledigung der Aufgabe verantwortlich ist, wird in einer Verwaltung über die Zuständigkeitsordnung geregelt. Die Zuständigkeitsordnung dient dazu, Verantwortung klar zu verteilen und eine möglichst sinnvolle Zuweisung von Aufgaben zu erreichen.

Die Frage der Befähigung von Beschäftigten zur Erledigung neuer Aufgaben ist im Rahmen von Fortbildungsmaßnahmen zu klären sowie langfristig im Rahmen von Personalentwicklung. In diesem Sinne gilt es die Verantwortung für folgende Aufgaben im Rahmen der Umsetzung von GM zu verteilen:

Alle drei Ebenen der Zuständigkeit sind miteinander verschränkt und Fehler auf der einen Ebene wirken sich auf der anderen Ebene zumeist negativ aus.

Bei der Verteilung von Zuständigkeiten innerhalb eines Ressorts sind generell folgende übergreifende Aspekte zu berücksichtigen:
  • Zuständigkeiten müssen insgesamt so verteilt werden, dass sie den Anforderungen an einen umfassenden und systematisch gesteuerten Prozess auf allen Ebenen des Verwaltungshandelns genügen. Die Zuordnung einer bestimmten Aufgabe innerhalb eines Behördenapparates hat Auswirkungen auf die Art der Erledigung der Aufgabe. Bei der Aufgaben- und Zuständigkeitsverteilung sind die verschiedenen Hierarchie- und Funktionsebenen innerhalb eines Ressorts zu beachten, wie. z. B. der Unterschied von Leitungsebene zur Referatsebene. Das bedeutet jeder Ebene die Aufgaben und Zuständigkeiten zuzuordnen, die ihrer Entscheidungsmöglichkeiten entspricht. Beispielsweise kann die Prozessteuerung für das gesamte Ressort kaum von einer Referentin bzw. Referenten im Referat für Personalangelegenheiten geleistet werden. Jedenfalls ist diese Aufgabe viel effektiver von einer abteilungsübergreifenden Steuerungsgruppe oder einem Planungsstab zu erbringen. Mehr Details dazu unter Zuständigkeit für Prozessteuerung.
  • Ferner entspricht die formale Organisation eines Ressorts - zu der auch die Zuständigkeitsordnung gehört - nicht unbedingt den tatsächlichen Machtverhältnissen. Um Marginalisierungen zu vermeiden, ist es notwendig, dass die für GM zuständigen Personen sowohl über die notwendige formale als auch informelle Entscheidungsmacht verfügen.
  • Bei der Festlegung von Zuständigkeitsstrukturen für GM ist zu berücksichtigen, dass es sich bei Gleichstellung um eine Querschnittsaufgabe handelt, die nicht nur in einem speziellen Handlungsfeld oder Sachgebiet von Bedeutung ist. Inhaltlich geht es darum, Gleichstellung als Querschnitt im „mainstream“ zu verankern, was sich auch formal in der Verteilung der Zuständigkeiten widerspiegeln sollte. Folglich sind in der Regel keine Sonderstrukturen, also kein „sidestream“, kein „Extra“ zu etablieren, sondern die bestehenden Strukturen zu nutzen. Geht es beispielsweise um gleichstellungsorientierte Personalentwicklung sollte damit nicht eine Gender- bzw. Gender-Mainstreaming-Beauftragte befasst werden, sondern die für Personalentwicklung üblicherweise zuständige Abteilung, in der Regel die Zentralabteilung und das dort zuständige Personalreferat. Sollte dort das für eine gleichstellungsorientierte Personalentwicklung erforderliche Gleichstellungswissen nicht vorhanden sein, ist es möglich, dieses durch Fortbildung und durch Inanspruchnahme von externer Unterstützung zu entwickeln. Zudem kann in diesem Fall auch die Gleichstellungsbeauftragte intern beratend tätig werden. Sie besitzt auf Grund ihrer Mitwirkungsrechte bei Personalentscheidungen in der Regel das erforderliche Gleichstellungs- und Organisationswissen. Allerdings ist die Gleichstellungsbeauftragte nicht zuständig für GM. Mehr dazu finden sie unter Zuständigkeit für fachliche Steuerung.
  • Insgesamt ist zugleich mit der Verteilung der Zuständigkeiten für die Umsetzung von GM auch für die damit einhergehende notwendige Kompetenzentwicklung bei allen Beschäftigten zu sorgen. Niemand kann eine neue Aufgabe gut erledigen, wenn er nicht zuvor dazu befähigt worden ist. Die für die Umsetzung von GM notwendige Gender-Kompetenz, ist daher durch Fortbildung des Personals zu vermitteln. Eine weitere Möglichkeit der fachlichen Kompetenzentwicklung liegt darin, externe Kompetenz einzubinden. Zu denken ist hierbei sowohl an externe Unterstützung als auch an Beteiligung von Experten und Expertinnen sowie anderen zivilgesellschaftlichen Kräften.
  • In der Einführungsphase von GM kann es ausnahmsweise sinnvoll sein, für mehr Sichtbarkeit des Themas Sonderstrukturen zu schaffen, z. B. in Form von Ansprechpartnerinnen und –partner für GM oder auch Projektgruppen zu GM. Da ein solches Vorgehen gleichzeitig zur Marginalisierung des Themas führen kann, ist dabei Vorsicht geboten. Einmal geschaffene Sonderstrukturen werden oftmals nach einer bestimmten Zeit einfach wieder aufgelöst, ohne dass sie nachhaltige Wirkungen zeigen oder beibehalten, um zu begründen, dass man bestehende Strukturen nicht verändern muss. Spätestens in der Übergangsphase sind klare Zuständigkeiten in der Linie zu verteilen und dauerhafte Organisationsstrukturen zu schaffen. Dies ist für die Erreichung der Regelpraxis unerlässlich.
  • Um die Ernsthaftigkeit der Umsetzung von GM sichtbar zu machen, bietet sich eine Ausweisung der vorhandenen Zuständigkeiten z. B. für Prozesssteuerung im Organigramm der Ressorts an. Ferner sind die jeweiligen Aufgaben im Rahmen der Umsetzung von GM im Ressort in die regulären Aufgabenkataloge, aller Beschäftigten zu integrieren. Wenn GM eine Aufgabe aller Beschäftigten darstellt, muss Gender-Kompetenz auch in die Arbeitsplatz- und Funktionsbeschreibungen mit eingehen.

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SL
by Administrator last modified 2010-01-02 20:07