Vom 10. bis 11. Mai 2006 fand unter der Schirmherrschaft des luxemburgischen Premierminister Jean-Claude Junker und Prof. Dr. Rita Süssmuth die fünfte WORLD WOMEN WORK statt. Thema der diesjährigen Tagung war „Frauen und Führung – Perspektiven und Entwicklungen“. Inwiefern sich die Konferenz auch mit Frauenarbeit weltweit beschäftigen würde, mit Frauen aus aller Welt in Führungspositionen oder inwiefern sich die Welt der Arbeit auf Frauen in Führungspositionen auswirkt, blieb erst mal abzuwarten. Die Tatsache, dass Frauen in Führungspositionen kein Alltagsphänomen sind ließ jedenfalls auf eine spannende Tagung schließen.

In Anbetracht der Tagungsgebühr von 600 Euro regte sich allerdings ein kritisches Unbehagen. Welche Frauen aus welchen Führungspositionen aus der Welt können sich diese Teilnahme in Berlin wohl leisten? Entgegen der Erwartung, eine Reihe von international hochkarätigen Frauen auf der Referentinnenliste vorzufinden, zeigte sich, dass nur vier von insgesamt 26 Referentinnen und einem Referenten aus dem Ausland anreisten. Die Repräsentanz von Frauen aus der Welt war demnach nicht sehr stark.
Im Kontext eines Staatsbesuches in Berlin nahm auch die First Lady der Arabischen Republik Ägypten, Suzanne Mubarak, an der Konferenz teil. In ihrer Ansprache bezog sie sich auf die Situation von Frauen auf dem globalen Markt und begrüßte die „Aufweichung traditionell paternalistischer Familienstrukturen zugunsten eines demokratischen Dialogs“. Sie gab zu bedenken, welches Verständnis wir von Frauen in Führungspositionen haben. Frauen, die in weniger privilegierten Verhältnissen ohne Angestellte selbstständig sind und selbst ihren Lebensunterhalt verdienen müssen, werden oftmals vergessen. So auch auf dem Podium der Konferenz. Zwischen Chefredakteurinnen, Vorsitzenden von Unternehmen und Parteifraktionen, war die von Frau Mubarak angesprochene Gruppe von selbstständigen Frauen nicht vertreten. Dabei wurde die Rolle von gelebten Vorbildern für die Nachwuchsgeneration als ein elementares Kriterium identifiziert, Frauen für diese Jobs zu motivieren. Die verstärkte Förderung und Vernetzung von jungen und karrierewilligen Frauen vor allem in der Wirtschaft war thematisch in fast allen Gesprächsrunden gegenwärtig und wurde für den zukünftigen und nachhaltigen Erfolg einer Diversity-Unternehmensstrategie hervorgehoben.
Ein Blick durch das Publikum verriet jedoch, dass potentielle Nachwuchskandidatinnen eher rar bis gar nicht anwesend waren. Die anwesenden Damen und wenigen Herren gehörten eindeutig zur Gruppe der Fortgeschrittenen. Das Konzept des ‚return on investment‘ schien von jungen Interessierten nicht genutzt worden zu sein, um in diesem Rahmen die unterstützenden und gewinnbringenden Netzwerke zu knüpfen.

Die Vertreterinnen aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft diskutierten auf dem Podium, wie Frauen mit ihrer Macht umgehen sollen, die sich aus ihren Führungspositionen ergibt: Authentisch sein und weniger verbissen, selbstbewusst die eigenen Stärken erkennen und diese in die Männerrunden einbringen. Männer zu kopieren wurde als absolutes Tabu eingestuft, denn Kopien erreichen nie die Qualität des Originals, so der Tenor der ersten Podiumsrunde. Im Visier der Macht stand als Kontrahent immer der Mann – unangetastet blieb der Konkurrenzkampf zwischen den Frauen, der oftmals mit ebenso harten Bandagen ausgetragen wird.

In der zweiten Podiumsrunde stand die Umsetzung der Europäischen Gleichstellungsrichtlinie auf dem Programm. Von der Europa-Abgeordneten Lissy Gröner als notwendig bewertet, setzte Sonja Bischoff, Professorin für Betriebswirtschaftlehre, einen klaren Akzent gegen die Richtlinie. Sie argumentierte, dass tiefsitzende Vorurteile und festgefahrene Strukturen nicht durch Gesetze durchbrochen werden können. Auch die Frauen aus der Wirtschaft zweifelten nicht nur an der Effektivität der Richtlinie, sondern lehnten sie mit der Begründung ab, dass sie den Frauen und der Wirtschaft eher schaden könnte. Frauen, die per Quote zu bestimmten Positionen kommen, laufen Gefahr von ihren männlichen oder weiblichen Mitarbeitenden lediglich als „Quotenfrau“ betrachten zu werden und keine gleichwertige Anerkennung durch ihre Leistung zu erfahren. Als kurze Zusatzinformation soll hier erwähnt sein, dass die beiden Länder Luxemburg und Deutschland als einzige Mitgliedstaaten die Anti-Diskriminierungsrichtlinie noch nicht umgesetzt haben. Luxemburg bemüht sich weiterhin um die Umsetzung in nationales Recht und Deutschland hat den 1. August 2006 als „deadline“ anvisiert .

Mit dem Titel „Frauen in der Wirtschaft  Diversity Management als erfolgreiche Unternehmensstrategie“ wurde das Output für Frauen und Unternehmen beleuchtet. Lange Kontroversen konnten nicht verbucht werden, fest steht, dass ein heterogenes Management nicht nur gewinnbringend für die Frauen im Unternehmen ist, sondern auch für das ökonomische Profil des Unternehmens selbst. So fand das Unternehmen Harley Davidson nach eine Personalanalyse heraus, dass der Gros der Mitarbeitenden im Verkauf männlich, weiß und zwischen 35 und 55 Jahre alt sind. Das gleiche Profil wies auch das Klientel auf, das bei Harley Davidson einkaufte. Das Management reagierte und die Neugestaltung der Verkaufsteams nach dem Diversity-Konzept ließ die Verkaufszahlen um 20% steigen. Im Gegensatz zu Anti-Diskriminierungsrichtlinien, welche die Einschränkung von Menschenrechten zu verhindern versuchen und somit die Gleichstellung unter anderem auch von Frauen und Männern verfolgen, steht beim Diversity Management die Gleichstellung nicht an erster Stelle, sondern optimale Ressourcennutzung und „cash flow“. Für Strategien wie Gender Mainstreaming ist dies sicherlich kein schlechtes Vorbild. Und der Zweck heiligt ja bekanntlich die Mittel.

Nicht einig sind sich Wissenschaft und Wirtschaft im Umgang mit Geschlechterstereotypen. Die Hypothese zeigte sich in dem Workshop „Maximizing YOUR Performance“. Um seine eigenen Stärken zu erkennen und zu „promoten“, sollten in Kleingruppen die „weiblichen Stärken“ zu Papier gebracht werden. Dem Anschein nach eine anspornende Aufgabe für alle diejenigen, die ihre Stärken in den traditionell zugeschriebenen Stärken einer Frau liegen sahen. Aus wissenschaftlicher Sicht sowie der Strategie Gender Mainstreaming, die sich mit der Entlarvung und Entmystifizierung von Geschlechterklischees befassen, eine „heikle“ Aufgabe. Die Diversität innerhalb der Gruppe „Frauen“ und „Männern“ blieb in diesem Zusammenhang unberücksichtigt. Teilnehmerinnen machten darauf aufmerksam, dass Frauen sich auf diese Weise aktiv daran beteiligen, ihre eigenen Geschlechterstereotype aufrechtzuerhalten. Die Folge dieses Einwandes war, dass die Liste unvollendet blieb. Immerhin erhielten alle Teilnehmenden des Workshops als Entschädigung einen „one-pager“, der als eine Art persönliche „scorecard“ für Karriere und persönliche Entwicklung eine Orientierung bietet.

Summa summarum bot die Teilnahme an der Konferenz einen informativen Einblick in die Welt der Wirtschaft. Die Vorstellung einer vergleichenden Studie zum „glass cealing“ der Unternehmensgruppe „Accenture“ verdeutlichte, dass Strukturen und Bewusstsein innerhalb der Unternehmen und Gesellschaften mitunter dafür verantwortlich sind, dass die Chefsessel nicht mit Frauen besetzt sind. Unter dem Motto: „a goal without a plan is just a wish“ (ein Plan ohne ein Ziel bleibt nur ein Wunsch) setzen Strategien wie Diversity Management innerhalb der Unternehmen an und konnten bereits einige Erfolgsmeldungen verbuchen. Diese Motto wäre für alle Organisationen, die sich mit der Umsetzung von Gender Mainstreaming befassen, strategisch sicherlich ein gutes Vorbild. Die Strategien des Diversity Management und Gender Mainstreaming liegen in ihren Ansätzen jedoch nicht so weit auseinander wie zunächst angenommen.